企業が発展していくには優秀な幹部・管理職者がたくさん必要で、会社の運営には、しっかりとした組織基盤の構築が欠かせません。
なぜならば企業規模が大きくなれば、いくら優秀な経営者であっても、経営者自身ですべてのスタッフに意志を伝えきるには無理があるからです。
経営者が現場に出てその都度采配を振るうような運営スタイルをしているのであれば、 組織基盤の上で運営していくスタイルに変革しなければなりません。
組織基盤の上で采配を振るうのは、幹部・管理職者となります。
ですから優秀な幹部・管理職者をたくさん育てなければなりません。
優秀な幹部・管理職者とは
幹部・管理職者はまず第一に、自身にハイレベルな専門知識や技能、豊富な経験を積んでいることが前提となります。
しかし幹部・管理職者は、それにふさわしい資質を持った人間でなければいけません。いくら仕事ができる人であっても会社のお金や資産を横領したり、部下に対して横柄な態度をとるような人はふさわしくありません。
優秀な幹部・管理職者は、経営者の代弁者となり、技術を磨き、人間性を磨き、部下を育成し……会社が進むべき方向へ部下を導いていける人です。
そのために自ら学び、改善点を見出し改革案を提示し、レベル向上に向けて前進させていくにはどうしたら良いか？……常に考え勉強できる人でしょう。
幹部・管理職者の評価
幹部・管理職者は優秀であることが前提となりますが、
優秀な人財であること以上に「優秀なスタッフを育てた人」を高く評価する
……ようにすると良いでしょう。
特に「自分より優秀なスタッフを育てた人」は、より高く評価します。
管理職者として一番重要な役割は、それぞれのスタッフが自らの力で最良の仕事を創造できるレベルに至るまで育成させることです。
そしてスタッフひとりひとりの意識の変化をサポートして成長を促し、それぞれのスタッフをどのように生かしていくか采配を振るうことです。
しかし悲しいかな、中には自分のノウハウを後輩に伝授してしまうと、
「自分は、この会社で不要になりクビになってしまう…」
「ノウハウは“自分だけのもの”とした方が、自分の存在価値が上がる」 …などと考え
「仕事は見て覚えろ！」…などと、昔の職人みたいなことを言って何も教えない人もいます。
これは全くもって大きな勘違いです。
素晴らしい技術やノウハウを、自分ひとりのものとせず、
伝授して広めていけば、その人たちが更に、より多くのお客様に、喜びを与えることになります。
それが会社にとって大きな成長になることなのです。
これができない人は、いくら良い技術を持っていても、それは個人プレイにしかならないので、その人の価値は会社にとって低いものなのです。
ですから教育できる人財を上位のポストに就任させます。
また「自分であれこれ考えて行動し、その結果を踏まえてまた次の手を打てる人」も高く評価します。
いわゆる創造力が豊かで行動力のある人です。
こういう人がいる売場は、どんどん良くなります。
自分の分身となる人財をより多く育成し、自分のノウハウを拡大させていく……ことが重要です。
- 「もっと給与を得たいなら、自分と同じ仕事ができる分身を作れ」
- 「そして自分はもうひとつ、他の仕事ができるようになれ！」……と言うことです。
幹部・管理職者に起用
幹部・管理職者は中途採用者を起用するのではなく、基本的に自社で育てることが望ましいでしょう。できるだけ子飼いのスタッフをレベルアップさせていく流れを作ることをお勧めします。
幹部・管理職者に相応しいスタッフがいない場合は中途採用を起用するのも良いですが、それを行うと既存スタッフの出世の芽を潰すことにもなり士気の低迷にもつながります。
他企業からヘッドハンティングばかりでは、子飼いで下積みからの若手スタッフが育たなくなります。
しっかりとした人事考課システムを明確化し、できるだけ子飼いのスタッフが出世できる社風を作り上げると良いでしょう。
管理職者のポストは、我が社で下積みから頑張ってきたスタッフの中から、”勝ち組が手にするポスト”であることが健全です。
１年後、３年後、５年後の我が社の姿を、中長期的に創造して、管理職者を育てると共に、ビジョンを共有していくのです。
今、積み上げていることは、３年先、５年先の我が社の姿を見越してやるということです。
新たなる管理職者を育て上げること……になります。
スーパーマーケットが飽和状態で、競合が激化する中、競合他社の追従を許さず、一歩前へ躍進していくために取り組むべきものは、人財育成強化しかありません
人財育成に関わるすべてのことに総力を注ぎ、改革革新をし、スタッフの力を強化することで、強い組織形態が作られ、勝ち組となっていくのです。
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